Кожна компанія на різних етапах свого розвитку стикається з необхідністю вибору системи управління підприємством. У статті я пропоную розглянути підхід до вибору інформаційної системи підприємства, який базується на залежності від етапів розвитку компанії, життєвого циклу та стилю управління.

Введена нова кодування інформаційних систем КУПЕ (CAPE), яка розглядається разом з кодуванням менеджерського стилю РАПИ (PAEI).
На практиці, при підборі системи управління, підприємство розглядає можливість її створення власними силами, спираючись на внутрішні напрацювання і компетенцій співробітників, збирає систему з набору готових рішень, кожне з яких вирішує окрему задачу (управління складом, управління продажами, транспортом тощо), або впроваджує існуючі на ринку комплексні системи управління (наприклад, ERP).
Ростуть і розвиваються підприємства ще не раз повернуться до питань: чи Потрібно змінювати систему або в якому напрямку вдосконалювати існуючу? Чому вибрати саме цю систему? Які завдання має вирішувати ця система? Яких результатів ми чекаємо від впровадження нової системи?
При виборі автоматизованих систем управління консультанти, ІТ аналітики, як правило, спираються на функціональні ознаки - периметр і обсяг необхідної функціональності.
Найбільш поширена класифікація автоматизованих систем управління підприємством, заснована на виділенні набору функцій та їх групування за функціональними сферами використання. Звідси з'явилися такі стандарти як ERP, MRP, BPM, WMS і т.д. В цілому всі вони представляють набір функціоналу згрупований за певними критеріями. В якійсь мірі це зручно, оскільки термінологія спирається на цілком зрозумілі речі, наприклад, виписка рахунку клієнта, розрахунок заробітної плати, зберігання ТМЦ на складі і т.д. Все б добре, але функцій існує величезна кількість. При цьому на практиці, виконання багатьох одних і тих же функції в різних компаніях побудовано по-різному. І виходить, що в цьому величезному просторі функціональних вимог при виборі того або іншого рішення втрачається зручність прикладного використання поняття «функція». І це, на перший погляд, парадоксально, адже спочатку функція спрямована на досягнення тієї чи іншої мети і для чого призначена і, здавалося б, тому призначенню легко можна вибирати... В чому може бути підступ? Ситуація схожа з анекдотом:

- Чим займаєшся?

- Футбол дивлюся...

- І який результат?

- Шість пляшок пива...

Чи завжди ми отримуємо потрібний результат, навіть після успішного впровадження системи? І чому часто відбувається так, що до очікуваного результату компанія не приходить, а все зупиняється на впровадження, а іноді і ще раніше?
Компанії в рамках своєї діяльності здійснюють ряд дій у внутрішній і зовнішній середовищі, які в свою чергу, спрямовані на досягнення довгострокових і короткострокових цілей.
Під внутрішнім середовищем я розумію контур компанії, до якого належать будь-які відносини, взаємодії, бізнес-процеси спрямовані на забезпечення життєдіяльність компанії. Наприклад, внутрішні регламенти, система мотивації, корпоративна культура, ведення бухгалтерського і управлінського обліку, планування, контроль, виробничі операції, кадровий облік.
Зовнішнє середовище - це відносини, взаємодії, бізнес-процеси, які здійснює компанія з зовнішніми контрагентами. Такі як, продажі, робота з постачальниками, відносини з клієнтами та інвесторами. Всі дії компанії, які здійснюються у зовнішньому середовищі, мають прямий вплив на діяльність у внутрішньому середовищі.
Таким чином, ми отримуємо чотири типи угруповань дій здійснюваних організацією. Присвоїмо кожній групі ключове слово, яке узагальнюють і визначають цільову область чинених дій і є групою бізнес-процесів.

1 - довгострокові у зовнішньому середовищі - Проекти (P)

2 - короткострокові у зовнішньому середовищі - Клієнти (C)

3 - короткострокові у внутрішньому середовищі - Облік (включаючи регламентний, управлінський, оперативні системи) (A)

4 - довгострокові у внутрішньому середовищі - Ефективність (E)

Розташуємо дії, які вчиняє організація в простих квадрантах: оцінках короткострокової і довгострокової перспективи, і виконання дії у внутрішній і зовнішній середовищі (Рис. 1).
Рис. 1. Сегментація дій по часу і оточення (внутрішнього і зовнішнього).

Якщо ми формулюємо інакше ці угруповання в термінах інформаційних систем, то отримаємо наступну карту категорій інформаційних систем (ІС) в коротко-та довгострокових перспективі, у внутрішньому і зовнішньому оточенні (рис. 2).
Рис. 2. Карта категорій інформаційних систем в короткостроковій і довгострокових перспективах у внутрішньому і зовнішньому оточенні.

До групи програм управління клієнтськими процесами відноситься CRM (Customer Relationship Management - управління взаєминами з клієнтами), а також система управління лояльністю.
До категорії програм ефективності відносяться системи класу КВП (система збалансованих показників) у парадигмі оцінки діяльності за чотирма рівнями: фінанси, клієнти, виробництво і персонал. ССП є системою допомагає ефективно налаштувати процеси роботи компанії та впровадити на цій основі систему оцінок і мотивації KPI (ключові показники ефективності).
Облікова група, мабуть, сама об'ємна, оскільки включає в себе і системи бухгалтерського, тобто регламентного обліку і систему управлінського обліку, і системи виробничого призначення, логістики і т.д. Часто організації використовують інформаційні системи розташовані тільки в цьому квадранті, при цьому вважаючи, що володіють повноцінними комплексними системами управління.
Таким чином, ми отримали просту класифікацію інформаційних систем (ІС). Для зручності використання назву можна закодувати по початкових буквах ключових слів інформаційних систем КУПЕ (Клієнтські програми, Обліку, Проектні, Ефективності).
Отримана систематизація корисна для розуміння рівнів існуючих ІС пропонуються ринком та інструментів, що використовуються в компанії та їх достатності для подальшого розвитку та досягнення поставлених цілей.
Але ще більш цікавим і корисним цей підхід виявляється при зіставленні зі стилем управління компанією та її життєвим циклом.
На будь-яку інформаційну систему в процесі проектування, впровадження та штатної роботи впливає менеджмент компанії. Результати будуть залежати від роботи системи «ІС-Менеджер». Чи впливає стиль керівництва на ефективність роботи ІС в компанії і як це пов'язано зі стадією розвитку?
Для відповіді на це питання розглянемо популярну модель Іцхака Адізеса. Ми не будемо докладно розкривати її зміст, відправляючи для цього до її джерел, а наведемо її основні положення. Адізес пише [1]:

1. «Кінцева мета процесу управління - зробити організацію результативною та ефективною в найближчій і довгостроковій перспективі - не більше і не менше»

2. «Для успішного функціонування організації необхідно, щоб усередині організації виконувалися чотири функції: виробництво результатів, адміністрування, підприємництво та інтеграція. Для успішного виконання кожної функції повинні виконуватися ролі в прийнятті рішень P,A,E,I»

Автор виділяє 4 ролі (стилю) менеджменту, які організація повинна бути здатна здійснювати для успішного управління:

виробництво результатів - короткострокова результативність;
адміністрування - короткострокова ефективність;
підприємництво - довгострокова результативність;
інтеграція - довгострокова ефективність.

На графіку це представляється наступним чином:
Рис. 3. Короткострокова і довгострокова ефективність і результативність. Матриця РАПИ (в англійській абревіатурі - PAEI)

3. Далі наведемо графік розвитку організації Адізеса, який демонструє аналогію з живою системою зростаючої і старіючої (Рис. 4).
 
Рис. 4. Етапи життєвого циклу організації.
 
Виділяються наступні етапи життєвого циклу організації:

«Виходжування» (Courtship), «Дитинство» (Infancy), «Дитинство» або «Давай-давай» (Go-go), «Юність» (Adolescence), «Розквіт» (Prime), «Стабілізація» або «Пізній розквіт» (Stabilization), «Аристократизм» (Aristocracy), «Рання бюрократизація» (Early bureaucracy), «Бюрократизація і смерть» (Bureaucracy and death).
На кожному з етапів стадії росту компанія переживає кризу. Компанія або успішно мине його, або їй загрожує передчасне припинення діяльності, при цьому акцентується, що не у зв'язку з зміна кон'єктури ринку, а в зв'язку з неправильно організованим менеджментом. Відповідно, ліками від кризи є правильно сформована команда управлінців з відповідними кожному етапу стилями менеджменту.
Тепер повернемося до нашої моделі інформаційних систем КУПЕ. І проведемо між двома моделями взаємозв'язок.
По-перше, для цього введемо поняття складності бізнес-процесів в компанії. Категорії простоти-складності, звичайно, існують щодо бізнес-процесів. При цьому тут ми будемо розуміти рівень складності як збільшується обсяг взаємодій, кількості внутрішніх і зовнішніх учасників цих взаємодій і кількості цілей або результатів, які компанії ставить перед собою.

Графічно зв'язок рівня складності бізнес-процесів компанії в залежності від часу можна проілюструвати графіком:
 
Рис. 5. Ступінчастий вигляд залежності складності бізнес-процесу від часу.

Дана залежність є ступінчастий вигляд. Справді, складність бізнес-процесів в організації змінюється не плавно, а через деякий час, при певному дозріванні в керівництві компанії необхідності зміни існуючих способів взаємодії, необхідності визначення нових або перевизначенні старих цілей. Інакше кажучи, це відбувається при оцінці фактора ефективності в тій чи іншій сфері діяльності, тобто при оцінці зниження існуючого рівня ефективності до критичного рівня або можливої її потенційної втрати. Наступне, що ми зробимо, покажемо залежність категорій ІВ і фінансових можливостей (в т.ч. і потенційних) в залежності від часу, при цьому будемо мати на увазі залежність збільшення складності бізнес-процесів від часу, яка представлена на рис. 5.
На кожному етапі перед організацією стоять завдання, які інформаційна система повинна бути здатна підтримувати. Кожен відрізок кривої розвитку - функціонування організації на певному рівні складності бізнес-процесів з домінуванням тієї чи іншої групи бізнес-процесів: проектної, клієнтської, облікової, ефективності (рис. 6).
 
Рис. 6. Графік етапів розвитку ІС

Аналізуючи графіки ІС розвитку (Рис. 1) і етапів життєвого циклу організації (Рис. 4) ми бачимо, що існує очевидний зв'язок між ними.
 
Рис. 7. Графік відповідності етапів розвитку компанії за Адизесу етапами розвитку інформаційних систем і категорії інформаційних систем.

Спостерігається відповідність опишемо більш детально в таблиці 1.

Таблиця 1. Відповідність етапів розвитку компанії за Адизесу етапам розвитку компанії за кодами інформаційних систем КУПЕ.
 
 
 
Спостережувані зв'язку двох систем цілком зрозумілі. Дійсно, адже стилі менеджменту - це певна сукупність уявлень, переконань і здібностей вести управління в тій або іншій манері. А категорії інформаційних систем - це всього лише інструмент для виконання намічених дій.
Для динамічного розвитку організації і успішного переходу з одного етапу розвитку організації на наступний еволюційний етап, необхідно формувати інформаційну середу заснованих на кодуванні КУПЕ (CAPE) і використовувати її з застосуванням менеджерських стилів РАПИ (PAEI). При цьому ефективні поєднання менеджерських стилів і кодів інформаційних систем ілюструються квадратом комбінацій кодів стилів менеджменту і кодів інформаційних систем (Рис. 8).
При аналізі даних поєднань двох квадрантів: нижнього ІВ і верхнього стилів менеджменту з'ясувалося, що існують найбільш ефективні поєднання стилів менеджменту і кодів ІС, що описується відомим з фізики «правилом буравчика». При повороті верхнього рівня за годинниковою стрілкою, він чинить вплив на нижній рівень і в даному контексті визначає напрямок розвитку і ступінь впливу на інформаційну систему. Наприклад, управлінець зі стилем менеджменту E природним чином працює в системі П - управління проектами і впливає (здатний змінювати або поліпшувати) на інформаційну систему Ефективності результатами своєї діяльності, надаючи вплив через своє бачення корпоративної культури, мотивації, ефективності на всі рівні компанії, але в той же час він не працює з системами ефективності безпосередньо. Або, управлінець зі стилем менеджменту Рхорошо працює з клієнтськими системами і впливає на роботу системи управління проектами, забезпечуючи розвиток ІС додаткової аналітикою і деталізацією важливою для Проектів.

Об'єднане розгляд двох підходів дозволяє зробити ряд цікавих висновків:

Успішність компанії полягає у її здатності керувати зовнішніми і внутрішніми взаємодіями в довгостроковій і короткостроковій перспективі. Дані здібності посилюються за допомогою використання чотирьох категорій інформаційних систем:

Програми управління проектами,

Програми управління клієнтами,

Програми обліку та управління оперативною діяльністю компанії,

Програми управління ефективністю компанії, і реалізуються відповідними стилями менеджменту, описаними в підході Адізеса.

Життєвий цикл компанії графічно на лінії часу та фінансових результатів є вид горба: в початковій стадії зростання, в кінцевій стадії зниження. Пов'язано це з величиною здатності компанії реагувати на зростаючу складність бізнес-процесів.

Періодично виникають на різних етапах розвитку організації кризи, не подолавши які організація або припиняє діяльність, або залишається на попередньому етапі без перспектив зростання відбуваються цілком закономірно і пов'язані зі ступінчастим зміною складності бізнес-процесів і величини здатності компанії реагувати на ці зміни.

Кризи етапів можна успішно долати якщо знати закономірності розвитку та використовувати відповідні технології менеджменту з відповідними інформаційними системами в кодуванні КУПЕ.

Стадію старіння компанії можна успішно минути і продовжити розвиток, якщо компанія, що має компетентну команду і відповідну інформаційну систему.

Ефективні поєднання менеджерських стилів і кодів інформаційних систем:

керівник зі стилем менеджменту Р (короткострокова результативність) буде ефективно використовувати програми управління клієнтами і впливати на систему управлінням проектами,

керівник зі стилем менеджменту Е (довгострокова результативність) буде ефективно управляти системами управління проектами і впливати на систему ефективності,

керівник зі стилем менеджменту I (довгострокова ефективність) буде ефективно управляти системою ефективності і впливати на системи обліку,

керівник зі стилем менеджменту A (короткострокова ефективність) буде ефективно управляти системами обліку і впливати на систему управління лояльності клієнтів.

З квадрата поєднань також випливає, що:

керівник зі стилем менеджменту Р буде малоефективний в управлінні системами ефективності і обліку,

керівник зі стилем менеджменту Е буде малоефективний в управлінні системами лояльності і обліку,

керівник зі стилем менеджменту Ібудет малоефективний в управлінні проектами та лояльності клієнтів,

керівник зі стилем менеджменту Абудет малоефективний в управлінні проектами і управлінні ефективністю.

Слід зазначити, що ступінь ефективності розглядається, насамперед, з точки зору зацікавленості самого керівника в управлінні тим чи іншим інструментарієм. Дійсно, керівника з вираженим стилем результативності навряд чи надихне робота з обліковими системами. А керівника з вираженим стилем адміністрування навряд чи зацікавить управління проектами або заняття вибудовування системи ефективності організації. Ці обставини можна мати на увазі продавцям інформаційних систем для більш ефективної комунікації в процесі продажу. Цікаво, що при подальшому аналізі можна спостерігати не тільки вплив рівня керівництва на інструментарій бізнес-процесів, але і вплив інструментарію бізнес-процесів на рівень керівництва.

Даний підхід дозволить більш усвідомлено підійти до необхідності використання інформаційних систем і підібрати оптимальне рішення відповідне етапу розвитку компанії з надійною основою для подальшого зростання. Будь-яка компанія зможе знайти свій унікальний «золотий» шлях постійного розвитку і вдосконалення, що дозволить стати «суперкомпаній» важливою і цінною для акціонерів, працівників, клієнтів і суспільства в цілому.
 

 

Консультант з впровадження 1С

УКРАЇНА
61000 м. Харків, пл. Повстання 7/8, 
  +38(050)978-88-74
  +38(057)761-99-01
   Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. вам потрібно увімкнути JavaScript, щоб побачити її.

Консультант з обслуговування 1С

УКРАЇНА
61000 м. Харків, пл. Повстання 7/8, 
  +38(066)131-75-25
  +38(057)761-99-01
   Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. вам потрібно увімкнути JavaScript, щоб побачити її.